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Desarrollo del protagonismo de las masas

Notes on the Road
to 21st Century Socialism

Issue 2, March 2020

Desarrollo del protagonismo de las masas

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‘Protagonismo’ se ha convertido en una palabra muy común en LeftRoots. Los cuadros de LeftRoots juran por su importancia y se esfuerzan en practicarlo. La idea de que un movimiento socialista en Estados Unidos en el siglo XXI debe fomentar el protagonismo en las personas comunes es un punto de consenso organizacional. Pero exactamente qué es el protagonismo y cómo se desarrolla están lejos de ser cuestiones resueltas.

Los cuatro autores de este artículo creen que aclarar un entendimiento y enfoque hacia el protagonismo es una de las tareas clave de LeftRoots. Entre nosotros cuatro, tenemos 45 años de experiencia en movimientos sociales—como organizadores, personal remunerado, en la membresía de base de organizaciones, participando en campañas, análisis político, voluntariado, consultoría, trabajo en los medios, investigación, y activismo. Al discutir nuestras experiencias más recientes—como cuadros de LeftRoots en organizaciones de desarrollo de base en diferentes ciudades—nos dimos cuenta de que todos estábamos experimentando con enfoques al protagonismo y que, en conjunto, nuestros varios experimentos podrían indicar un camino a un enfoque más coherente e intencional para desarrollar el protagonismo popular.

Esas discusiones han resultado en este artículo, que examinará cómo tres organizaciones de desarrollo de base han experimentado con fomentar el protagonismo y las lecciones aprendidas en estos esfuerzos. Esperamos inspirar una conversación nacional sobre la mejor manera de desarrollar una base ágil e informada de protagonistas con planes de reformar el orden político actual, creando una que apoye la libertad y dignidad de las masas oprimidas del mundo.

Empezamos por examinar la idea del ‘protagonismo’—su significado, origen, y sus implicaciones actuales para les socialistas. Luego miraremos algunos factores objetivos en la coyuntura actual que definen las posibilidades de protagonismo en el presente. Después entramos a fondo en nuestros tres estudios de caso. Las lecciones de estos experimentos sobre el terreno nos llevaron a proponer un enfoque general al desarrollo de miembros de organizaciones de masas como protagonistas revolucionaries.

¿A qué nos referimos con protagonismo?

Un fallo de los experimentos socialistas del siglo XX fue su tendencia a olvidarse de la importancia de que la gente común controle la vida pública colectiva. A menudo, les izquierdistas hablan sobre esto como simplemente una falta de compromiso con, o deficiencia en la práctica de la ‘democracia’. Los cuadros de LeftRoots creen que este marco no es satisfactorio. Los usos del término ‘democracia’ son tan variados, y a menudo contradictorios, que las interpretaciones más afines al socialismo pueden perderse o ser difíciles de comunicar. Sin descontar, desestimar, o abandonar la profunda importancia de la democracia como tradición política (o como conjunto de tradiciones), LeftRoots ha buscado otro marco complementario para refinar su entendimiento del complejo de principios, prácticas, capacidades, y compromisos en torno a la vida y acción individual y colectiva: el protagonismo.

LeftRoots encontró el concepto del protagonismo inicialmente en el trabajo de la marxista chilena Marta Harnecker. Aunque el protagonismo como concepto político ya tiene historia en Latinoamérica, es bastante desconocido en el mundo angloparlante. Esto le ha dado licencia a LeftRoots para tomar su entendimiento de Harnecker y otres y adaptarlo a nuestras propias condiciones y visión.

Parte del protagonismo es la capacidad de la gente común de ser sujetos, no objetos, de su propia historia individual (privada) y de sus historias colectivas (históricas)—de ser protagonistas. (Este es el sentido de la palabra más claramente relacionado con el uso literario común de ‘protagonista’). Tal subjetividad requiere que las personas se consideren actores que pueden dar forma a las condiciones sociales para el bien colectivo, y tomar responsabilidad y acción colectiva para su liberación común.

LeftRoots opina que el desarrollo del protagonismo es vital para los movimientos revolucionarios a corto y a largo plazo. Esto, por supuesto, forma parte de nuestros valores básicos y visión de una sociedad justa: dicho de un modo (demasiado) simple, las personas deberían tener una voz en las cosas que les afectan. Pero el protagonismo también es un imperativo estratégico. Si la gente no ha desarrollado las capacidades y el sentido colectivo de sí misma necesario para construir y tomar responsabilidad por el socialismo, no estará dispuesta o no será capaz de defenderlo de ataques directos por el capital (extranjero o nacional) o de la infiltración resiliente de la hegemonía burguesa.

El protagonismo no es un rasgo estático de carácter, ni una serie de casillas para marcar al diseñar una campaña u organización. Es una práctica colectiva dinámica y compleja que requiere la participación activa. Una noción estática del protagonismo resultará en una simplificación excesiva y dañina. Con un entendimiento dinámico, qué es ‘protagonista’ varía según las condiciones concretas; no es uniforme ni dogmático. Esta concepción dinámica y activa puede desatar la transformación de la gente común en sujetos históricos que determinen un curso para la humanidad consistente con su visión e intención. Así como la práctica protagonista transforma a las personas de modo fundamental, a medida que la desarrollan y ejercen, el protagonismo de por sí evoluciona y se desarrolla con el tiempo. Sus desafíos, imperativos y recompensas cambian junto con las condiciones y capacidades de las personas.

La coyuntura actual

Antes de examinar nuestras propias experiencias en movimientos sociales, será útil hablar brevemente de algunos de los factores objetivos que presentan límites y ejercen presiones sobre las posibilidades de protagonismo en el momento actual. En particular, ciertas dinámicas en la coyuntura actual condicionan a las personas de color de clase obrera y a las inmigrantes a no actuar y a no verse como protagonistas.

Cuarenta años de hegemonía neoliberal han limitado los programas de garantías sociales como los cupones de alimentación, han hecho la vivienda, la salud y la educación cada vez más caras, y han forzado la reducción de los sueldos. Estas condiciones traicioneras obligan a muchas personas de clase obrera al pluriempleo, limitando su capacidad de participar en esfuerzos organizativos u otro tipo de actividad colectiva, protagonista. Además de las dificultades materiales, el neoliberalismo ha establecido un individualismo intenso en la ideología y en la estructura social, junto con una narrativa de que llegó el fin de la historia y no hay una alternativa al capitalismo. La alienación y desesperación que resultan hacen difícil que más personas puedan imaginar ser -o desarrollarse para ser- el tipo de protagonistas que describimos aquí.

Este proceso comienza temprano. Las escuelas con altas poblaciones de estudiantes pobres negres y de color tienden a priorizar la disciplina de la juventud por encima de desarrollar sus capacidades intelectuales y de liderazgo. Desde una edad temprana, a les trabajadores negres y de color, se les criminaliza, suspende, arresta, se les niega un sueldo digno, y se les obliga a aguantar condiciones laborales peligrosas. La vigilancia policial excesiva, la precariedad económica, la amenaza de deportación, y el bombardeo constante de experiencias grandes y pequeñas que parecen sugerir que sus contribuciones, sus vidas—su humanidad—son baratas, actúan en conjunto para robarles muchas oportunidades de desarrollar sus capacidades intelectuales y prácticas —en efecto, entrenándoles a no ser protagonistas. Aprenden a ser invisibles, a conformarse y obedecer reglas sin pensar, esperando que esto les permita proteger su seguridad y sobrevivir.

El chovinismo étnico-lingüístico y la opresión de clase deslegitiman la capacidad experta de las personas pobres y les inmigrantes. A la gente más devastada por los sistemas político, económico, y social actuales se le hace creer que no sabe nada sobre la economía a pesar de ser plenamente conscientes de que sus sueldos no son suficientes para mantener a sus familias y sus vidas, y que son injustas cuando se compraran a las de sus jefes. Esto socializa a la gente pobre y a les inmigrantes a ser deferentes ante les rices, la gente con educación y, más relevante para nuestros fines aquí, ante las personas en posiciones de autoridad.

La opresión de clase estructural en la sociedad general también halla expresión dentro de las organizaciones del movimiento social. Estas organizaciones son a menudo demasiado jerárquicas, reservando las responsabilidades organizacionales más importantes en manos del personal o organizadores principales y dejando a sus miembres sin la oportunidad de desarrollarse como protagonistas. También pueden tender a la rigidez y el pensamiento y prácticas estáticos. La costumbre, más que el análisis concreto, determina el trabajo. Por último, a muches organizadores les resulta difícil ceder responsabilidades con las que han ganado destreza y facilidad. Guardan estas responsabilidades con recelo de la participación de otras personas y dudan en entrar en otras áreas en las que tienen poca experiencia o capacidad como expertes. Esto hace que les miembres dependan demasiado de les organizadores principales y del personal para avanzar el trabajo de la organización, en vez de tomar responsabilidad colectiva y desarrollar las destrezas y experiencia necesarias para participar en avanzar ese trabajo.

Bajo estas condiciones, nuestras organizaciones han emprendido sus experimentos en el desarrollo del protagonismo de la gente.

Nuestra experiencia en los movimientos sociales

Los particulares de cómo aplicar y avanzar el protagonismo dentro de contextos estadounidenses están aún por definir. Todos los autores han ayudado a liderar organizaciones de masas con un enfoque en desarrollar a su membresía en luchas por la justicia e igualdad. Aunque estas organizaciones del movimiento social no son explícitamente revolucionaras, mucho de su liderazgo lo es. Esto ha creado oportunidades en cada una de experimentar con cómo fomentar el protagonismo entre personas de clase obrera. Y las conexiones entre los autores—a través de LeftRoots y otra actividad social en el movimiento —nos han brindado la oportunidad de discutir estos experimentos en conjunto. Esas conversaciones nos han presentado algunas lecciones que creemos importantes acerca de cómo desarrollar el protagonismo aquí y ahora, lecciones que se pueden aplicar en muchos sectores diferentes del movimiento social.

Para cada organización, describimos el status quo ante—cómo estaban las cosas antes de que la organización hiciese un esfuerzo concertado para desarrollar a las personas como protagonistas. Luego discutimos las intervenciones del grupo para fomentar más protagonismo. Finalmente, examinamos los resultados de estas intervenciones.

Después de considerar cada organización individual, destilamos algunos temas clave y lecciones comunes.

Desis Rising Up and Moving

Desis Rising Up and Moving (DRUM) es una organización multigeneracional, basada en membresía, en la Ciudad de Nueva York que desarrolla el liderazgo de inmigrantes, trabajadores, y jóvenes de clase obrera surasiátices e indo-caribeñes para crear cambio social y político que impacte en sus vidas. Lucha por la justicia en temas de raza e inmigración, educación, género, y derechos laborales. DRUM tiene ramas en Jackson Heights, Queens (la más antigua, activa durante 20 años); Richmond Hill, Queens; Kensington, Brooklyn; y Parkchester, Bronx.

DRUM tiene dos espacios primarios de participación de miembres. Primero, las reuniones mensuales de membresía, que discuten campañas organizacionales activas y asuntos importantes en las comunidades de les miembres. Segúndo, los comités que avanzan las campañas organizacionales.

CÓMO ERAN LAS COSAS

DRUM siempre ha priorizado el desarrollo de sus miembres como líderes. Basándose en la política de izquierdas, ha ayudado a sus miembres a afilar su análisis político, desarrollar sus destrezas organizativas, y aprender cómo llevar a cabo intervenciones críticas y útiles en campañas y movimientos.

Pero DRUM también ha operado de algunos modos que han limitado el desarrollo de sus miembres como protagonistas. Su estructura sin fines de lucro la ha inclinado hacia las campañas por políticas. La naturaleza de coalición de esas campañas ha requerido mucho esfuerzo en desarrollar relaciones con otras organizaciones. Juntos, estos factores han limitado la participación más profunda en campañas a organizadores de personal, con paga, que pueden trabajar en estos asuntos a tiempo completo.

Así que, aunque han desarrollado su análisis político, les miembres de DRUM dependen mucho de que el personal provea dirección, contexto político y evaluaciones sobre las que se basan la toma de decisiones y acción. Normalmente, les organizadores de personal dirigen a les miembres sobre cómo llevar a cabo esas estrategias (con supervisión del personal), si bien están haciendo alcance en la calle y reclutamiento de base, hablando en una manifestación, o movilizándose para una acción. Les miembres dependen de que el personal provea la claridad política. Incluso les líderes en la membresía, a quienes el personal selecciona por su participación consistente y profunda en la organización y tienen un nivel de poder de decisión, siguen a menudo la dirección del personal cuando ejercen ese poder. Así que, aunque históricamente les miembres han podido desarrollar ciertas destrezas y capacidades en DRUM, la centralidad del personal limitó su crecimiento como protagonistas, particularmente en términos de tomar decisiones y ejecutar la acción.

INTERVENCIÓN PROTAGONISTA DE DRUM

A finales de 2018, la organizadora de personal de justicia de género evaluó los tres años previos del trabajo en justicia de género de DRUM. Su evaluación fue que no estaba produciendo protagonistas. También halló que el programa sufría de una falta de apoyo institucional durante el primer año, lo cual hizo que la gente involucrada sintiera que estaba desconectado del trabajo y estructura de la organización general. Al final del primer año, muches miembres que habían estado haciendo el trabajo de justicia de género habían abandonado la organización.

Durante la evaluación, les miembres dijeron que querían que el programa de justicia de género fuese una campaña permanente e integrada de la organización. También querían que involucrara a varias generaciones y géneros. Incorporando estas ideas, DRUM restructuró el programa como Comité de Justicia de Género (GJC) en 2019, incluyendo a muches de les mismes miembres que participaron en la evaluación. Ver que su retroalimentación tomaba forma institucional y resultaba en acción concreta aumentó el compromiso de les miembres con DRUM y con el CJG.

Reclutamiento

Al establecer el CJG, el personal buscó miembres que reunían dos criterios. Primero, tenían experiencia substancial en DRUM: habían ingresado en DRUM antes de la formación del CJG, tenían experiencia en tomar liderazgo en la organización, y comprendían los principios de organización de base de la organización. Segundo, articulaban un compromiso con la justicia de género y con trabajar individualmente para desarrollar el CJG. En otras palabras, el reclutamiento se basaba en una combinación de práctica demostrada y compromiso político o ideológico.

ORIENTACIÓN Y CAPACITACIÓN

Aunque les miembres del nuevo comité habían trabajado con la organización y en sus campañas, no llegaron al comité con la experiencia o capacidades para ser protagonistas actives de la manera que el personal de DRUM, particularmente el que militaba en LeftRoots, empezaba a considerar esencial. Al unirse al CJG, miembres del comité participaron en tres meses de educación política y praxis para dar un fundamento básico sobre el que desarrollar su protagonismo con el tiempo. Estudiaron la justicia de género más a fondo y recibieron capacitación en destrezas organizativas básicas, como desarrollar relaciones 1-a-1, alcance en la calle, mapeo de poder, y estrategia de campaña. Como parte de su capacitación, nueves miembres del comité fueron a la comunidad para hablar con la gente sobre los temas de justicia de género a los que se enfrenta. También practicaron reclutamiento—para integrar a otres miembres de DRUM específicamente en el Comité de Justicia de Género, y reclutando a gente de la comunidad a DRUM como nueves miembres. DRUM planea que este nuevo proceso de educación política y praxis sea constante dentro del Comité de Justicia de Género.

RESPONSABILIDADES INICIALES

Al principio, les miembres del comité eran responsables de proyectos de bajo a medio riesgo, y de evaluar y conectar a la comunidad en torno a asuntos de justicia de género. Hicieron alcance comunitario y tuvieron conversaciones con otres miembres de DRUM para ayudarles a decidir qué proyectos abordarían. Basado en la información que captó y en sus propias discusiones internas, el CJG eligió colectivamente proyectos como:

  • desarrollar una tarjeta informativa anti-violencia doméstica,
  • hacer grabaciones en audio de mujeres hablando sobre su propia opresión de género y luego reproducir las grabaciones en público en uno de los barrios más sexistas de la Ciudad de Nueva York,
  • hacer obras de teatro en público que demostraban cómo les miembres de la comunidad deberían responder a la injusticia de género, y
  • llevar a cabo talleres públicos para conectar con la comunidad en torno a asuntos de justicia de género.

Durante todo este proceso, les líderes del CJG intentaron establecer una buena cultura interna. Se concentraron en prácticas socioemocionales que fomentaran camaradería, compromiso, y últimamente retención. Estas incluyeron compartir tiempo de recreación, juegos, ejercicios para crear equipo, y compartir comidas.

Mayores responsabilidades

Les miembres del CJG evaluaron colectivamente el trabajo que hicieron en esa primera ronda de proyectos. Luego discutieron qué aspectos particulares de los proyectos resonaban más con elles y en la comunidad. Basado en sus discusiones, determinaron cómo seguir adelante. Evaluar su trabajo previo y usar esa experiencia para decidir colectivamente qué hacer después fue una experiencia importante y un paso de desarrollo para les miembres del comité. Ahora se proponen crear un cambio cultural más ambicioso en sus comunidades. El CJG del sur de Queens, por ejemplo, está trabajando en identificar una intervención que pueda reducir la violencia doméstica en una comunidad donde es rutina que mueran mujeres jóvenes en parejas abusivas. El CJG del oeste de Queens, por otro lado, está trabajando para involucrar activamente a miembres de la comunidad en su teatro callejero. Se espera que les miembres del CJG, plantades en la calle, intervengan cuando vean la violencia de género dramatizada, y luego agiten a transeúntes y miembres de la comunidad a que participen en interrumpir la violencia (dramatizada). El comité también es cada vez más proactivo y no requiere supervisión del personal. Hacen alcance por su cuenta y gestionan la logística antes de las reuniones. Con metas más ambiciosas y más poder de decisión, les miembres del CJG tienen mayores responsabilidades dentro del programa.

RESULTADOS POR AHORA

Les miembres del CJG están participando en los espacios de DRUM de un modo diferente que les miembres de otras partes de la organización, miembres que no han pasado por este proceso de protagonismo. Cuando alguien de personal llega tarde a una reunión, el CJG del oeste de Queens es capaz de organizarse y avanzar sus asuntos. Ensayan, toman decisiones sobre proceso, y hacen el trabajo sin la supervisión del personal. Les miembres del CJG también muestran más alegría en espacios organizacionales. Donde muches de les no-miembres del CJG muestran una actitud pasiva y parece que simplemente toleran o aguantan las reuniones, les miembres del CJG están actives en estos espacios. Se muestran dispuestes a tomar el liderazgo, sea haciendo preguntas difíciles, animando a miembres de otres partes de la organización a movilizarse para una acción, o aportando una lente de justicia de género al trabajo de justicia racial de DRUM. Antes, les miembres de DRUM dependían de les organizadores para tomar decisiones sobre campañas y proyectos —y les de otras partes de la organización todavía lo hacen—, pero ahora les miembres del CJG debaten entre sí, manejan los desacuerdos, y saben que tienen las destrezas para avanzar el trabajo. Esto fue importante para les miembres del CJG que participaron en discusiones sobre No New Jails, la campaña de DRUM contra el plan de la ciudad de construir cuatro cárceles nuevas. Les miembres del CJG fueron una parte clave de desarrollar una articulación de la necesidad de la participación comunitaria en poner fin a la violencia doméstica en vez de más policía y una expansión del sistema carcelario. Están tomando la iniciativa en construir una cultura de cuidado colectivo, como visitarse y darse apoyo mutuo, sin la mediación o facilitación de organizadores en esas relaciones.

Ya que el CJG opera dentro de la organización, tiene la capacidad de definir su propia línea de tiempo y de aumentar la participación y liderazgo de sus miembres a su propio paso. Muchas de las campañas de políticas de DRUM no tienen esa capacidad porque sus líneas de tiempo se fijan con coaliciones donde DRUM es solo una de las voces. En suma, DRUM reconoce el valor de cómo las innovaciones particulares al CJG han desarrollado visiblemente a les miembres del comité como protagonistas en una lucha de largo plazo y polifacética por la liberación.

Juventud Unida por el Cambio

Youth United for Change (YUC) trabaja para desarrollar el liderazgo de la juventud negra y latina de clase obrera en el vecindario de West Kensington en Filadelfia, para que puedan lograr cambios concretos que mejoren sus vidas. YUC ha estado organizando a estudiantes de escuela secundaria durante casi 25 años para responder a las desigualdades a las que se enfrentan en el sistema de educación. Más recientemente, YUC se ha extendido más allá de las escuelas secundarias y ha empezado un proyecto de participación cívica gestionado por personas graduadas de sus programas escolares. El proyecto de participación cívica se enfoca en residentes de color de todas las edades en el barrio, cuya participación electoral está entre las más bajas de Filadelfia.

CÓMO ERAN LAS COSAS

En las décadas de 1990 y 2000, YUC era reconocido como una organización potente en el campo de la organización juvenil. La organización reclutaba a jóvenes a base de hablar sobre sus frustraciones con sus condiciones. Luego canalizaba esa rabia hacia la acción colectiva, a menudo en forma de acción directa y protesta, para ganar mejoras notables en las vidas de les estudiantes. Durante este periodo, YUC consiguió la construcción de una nueva escuela en el vecindario con instalaciones del siglo XXI, la limitación de políticas de tolerancia cero, y un nuevo modelo de escuelas pequeñas que reducía el tamaño de las clases y proveía más apoyo para estudiantes.

Sin embargo, al llegar a los 2010, se habían desarrollado varias dinámicas preocupantes en la organización. El personal adoptó un enfoque de no intervención en el desarrollo de sus miembres, asumiendo que, por estar en posiciones sociales oprimidas, les jóvenes tenían todo lo necesario para ejercer liderazgo, sin asistencia externa. Esta práctica laissez-faire estaba reforzada por la creencia entre personal y miembres de que, como el personal eran adultes, era inapropiado u opresivo que entrenaran a miembres con educación política o que tuvieran expectativas básicas sobre cómo deberían operar les miembres dentro de la organización.

Bajo estas condiciones, YUC se convirtió en un espacio seguro para les jóvenes, pero también derivó de su propósito como vehículo organizativo. YUC se enfocó cada vez más en ofrecer a sus miembres un sitio para la interacción social en vez de desarrollar su capacidad para liderar y ganar campañas. El reclutamiento se enfocaba primariamente en jóvenes que buscaban ese tipo de espacio social. Esto produjo un problema inesperado cuando les jóvenes que se habrían involucrado en trabajo organizativo más concreto, al ver la falta de rigor y disciplina en el espacio, acababan decidiendo no ingresar en la organización. Además, sin la capacitación que podría ayudar a les miembres a desarrollar claridad política y una teoría del cambio coherente, les miembres elevaron las tácticas de acción directa de YUC a una posición de estrategia o principio. Optaron por la acción directa y la protesta en muchos casos sin evaluar su utilidad en el momento particular, empeorando a menudo las condiciones en el trabajo organizativo y haciendo más difícil para YUC lograr sus demandas de campaña. Esto dejó a YUC aislado, sin la confianza de aliades potenciales, y menos capaz de avanzar el trabajo organizativo, incluso perdiendo campañas como resultado.

Intervención protagonista de YUC

Cuando estas dinámicas llegaron al punto de crisis en otoño de 2015, YUC decidió que la mejor opción era reformar la organización completamente. Desde entonces, el liderazgo se reconstruyó desde los cimientos, usando un nuevo modelo organizativo experimental que ha evolucionado en el proceso de la práctica. Empezó por el contratar a nuevo personal que no tenía experiencia en organizar. Luego, este personal tuvo que reclutar una base de membresía completamente nueva, compuesta de jóvenes que querían hacer el trabajo político concreto de YUC.

Para que este nuevo modelo funcionara, YUC debía liderar tanto al nuevo personal como a la nueva membresía a través de procesos de desarrollo que les pondrían en una posición de actuar como protagonistas a varios niveles. Primero, el personal debía aprender cómo construir la organización e implementar estrategia; solo así podrían entrenar a miembres a hacer lo mismo. Simultáneamente, YUC empezó a liderar a sus nueves miembres por un proceso de diferentes niveles que aumentaría gradualmente su responsabilidad y profundizaría su dominio de la línea política de YUC. Su esperanza y su hipótesis eran que, después de las primeras rondas de este proceso, emergería y se afirmaría una nueva cultura organizacional protagonista capaz de autorreproducirse en el personal y la membresía.

Para lograr todo esto, tanto el personal como la membresía han tenido roles diferentes y nuevos cada año. Esto ha creado espacio para el desarrollo constante individual y para que un número creciente de miembres pueda ser capaz de tomar responsabilidades organizacionales importantes.

AÑO UNO Y AÑO DOS: AÑOS ESCOLARES 2015-16 Y 2016-17

En el primer año de la restructuración de YUC, el personal tomó todas las decisiones y ocupó todo el trabajo logístico y organizacional de las ramas basadas en escuelas. Crearon oportunidades para miembres de participar en eventos del Distrito Escolar y luego les dieron espacio para procesar esa experiencia y la viabilidad estratégica de esas acciones. El enfoque para les miembres era en estas praxis de acción-reflexión, que recibía apoyo en reuniones semanales de educación política básica.

Al final del año escolar, YUC organizó un programa de verano de seis semanas en el que estes miembres dividían su tiempo entre hacer alcance y participar en educación política más avanzada. Casi todas las personas que participaron continuaron en el Año Dos, en el que el personal añadió el reclutamiento y la capacitación de nueves reclutas a las responsabilidades de les miembres. El compromiso y liderazgo de estes miembres ‘veteranes’ en la organización eran evidentes y convincentes para les nueves reclutas. Junto con estas mayores responsabilidades, YUC creó un nuevo nivel de participación: el Comité de Liderazgo (CL). El CL sería un espacio en el que el personal podría hacer educación política más a fondo con miembres selectes que habían pasado por el programa del Año Uno y demostrado compromiso, responsabilidad, y el deseo de aumentar su participación.

AÑO TRES: AÑO ESCOLAR 2017-18

En el Año Tres, el personal pudo empoderar al CL—compuesto ahora de miembres veteranes con uno o dos años de experiencia a sus espaldas—para hacer más del trabajo organizacional básico de YUC. Les miembres del CL aprendieron destrezas específicas, como hacer llamadas para que la gente fuese a eventos/acciones y facilitación de reuniones. El personal también potenció la educación política del CL, e hizo que miembres del CL aplicaran lo que habían aprendido por medio de hacer evaluaciones fundamentadas y combatiendo activamente el liberalismo en su trabajo.

Ese verano, YUC lanzó su proyecto electoral. Tras haber visto como el horario de participación diaria durante el verano aceleraba el desarrollo de participantes como líderes, el personal decidió experimentar con una nueva estructura de liderazgo que crearía aún más oportunidades de crecimiento. Miembres selectes del CL del año escolar sirvieron como coordinadores del proyecto electoral entero, requiriendo dar capacitaciones, movilizar voluntaries, ser responsables del control de calidad, crear planes de campo, y supervisar todo el trabajo de campo. Fue la primera vez que un equipo de miembres eran les responsables principales del éxito de un área de trabajo primaria y el personal solo tuvo un rol de supervisión y orientación. Por la praxis, les coordinadores empezaron a verse como responsables de la organización. Fue evidente en la iniciativa que mostraron, como comprar alimentos para que comiese el colectivo, limpiar la cocina de YUC, e incluso decidir cómo la organización debería hacer rotación del trabajo reproductivo. También comenzaban a verse como parte de un movimiento más amplio. Une de les coordinadores dijo que siempre había sentido horror ante el prospecto de hacer trabajo que no le diera satisfacción cuando se graduara de la secundaria, pero ahora veía que podría hacer algo importante. Estx miembrx sigue participando tras graduarse, ha tomado trabajos con otros grupos organizativos locales y también participó en un programa como residente electoral con el Partido de Familias Trabajadoras.

AÑO CUATRO: AÑO ESCOLAR 2018-2019

En el Año Cuatro, YUC creó el ‘Núcleo’, un nuevo nivel de liderazgo organizacional para miembres dispuestes a tomar más responsabilidad, pero no necesariamente a servir en el CL. El Núcleo adoptó muchas responsabilidades que previamente habían sido del CL, como 1-a-1s, llamadas para movilizar, y tareas de retención de membresía. Con la reasignación de algunas de sus responsabilidades, el CL también pudo tomar nuevas tareas. Ahora el personal esperaba del CL que diese formación y gestionara al Núcleo. El CL también tenía más tiempo para desarrollar capacidades políticas más profundas que les permitirían participar en niveles de decisión más altos. Como resultado, las reuniones del CL se convirtieron en un espacio donde les miembres podían hacer propuestas de cómo mejorar la organización y debatir los méritos estratégicos de ciertas campañas y alianzas. Por esta práctica, les miembres del CL fortalecieron su capacidad de evaluar cómo -o si bien- ciertas acciones aumentaban la capacidad organizacional o avanzaban las metas de YUC, y de luchar en un entorno colectivo sobre esas evaluaciones.

Esta estructura también dio más libertad al personal, que aún gestionaba el CL pero ahora podía dedicar más tiempo al trabajo organizacional y de movimiento, y a desarrollar sus propias capacidades como líderes y protagonistas. Por ejemplo, el personal de YUC escribió un libro sobre la nueva metodología de la organización, documentando sus lecciones para otres que se puedan encontrar en situaciones similares a la de YUC en 2015. Algunes miembres del personal también prepararon capacitaciones para apoyar a otras organizaciones, como Power U, que pasaba por su propio periodo de cambios y retos internos.

Cuando empezó el año escolar, YUC creó una Agrupación de Graduades para miembres que se habían graduado. Este nuevo grupo se encargó de la coordinación del nuevo trabajo electoral. Más miembres habían estado en el CL, así que estaban preparades para mayor liderazgo y educación política más avanzada. Al llegar el verano, YUC contrató a cuatro miembres de la Agrupación de Graduades para coordinar el trabajo electoral del verano. Estes líderes eran responsables de implementar la línea política de YUC junto con el personal. Un nuevo equipo de coordinación juvenil permitió a les miembres de la escuela secundaria seguir desarrollando su liderazgo con trabajo intensivo en conjunto con les coordinadores de graduades. El rol del personal se limitó a apoyo logístico y capacitación de los equipos de coordinación. Para el fin del verano, les miembres y equipos de coordinación eran capaces de llevar a cabo una reunión comunitaria entera por su cuenta—movilización, creación de agenda, interpretación, procesar los datos, etc.—en apoyo de una campaña de seguridad comunitaria que la Agrupación de Graduades ha estado considerando para este año.

EL ROL DEL APOYO SOCIOEMOCIONAL: OPORTUNIDADES Y RETOS

YUC ha visto que, cuanto más regular e intensiva es la participación de una persona en la organización, necesita más apoyo emocional significativo. Los intentos de la organización de satisfacer esas necesidades son más visibles en su manera de estructurar el programa de verano. Durante los veranos, les miembres trabajan cada día en desarrollar nuevas capacidades y responder a nuevos retos, así que necesitan apoyos más consistentes que durante el año escolar, cuando hacen un promedio de cuatro o cinco horas de trabajo con YUC a la semana.

En verano, les miembres comparten reflexiones después de cada día de campo. Hablan de sus dificultades en la práctica. Y cada miembre tiene la oportunidad de oír las apreciaciones de otres miembres y del personal, que comparten sus perspectivas sobre su progreso. El personal también hace consultas 1-a-1 para dar a miembres sus reflexiones sobre su participación, como por ejeplo si se presentan con poca energía para el trabajo o tratan de evitar responder cuando se les pide su opinión. Muchas de estas reuniones acaban con les jóvenes hablando francamente sobre sus experiencias y estados emocionales. Les miembres pueden procesar y dejar salir estos sentimientos (a menudo llorando) en un entorno seguro y con apoyo. Después, estos miembres siempre han aumentado su participación y se han mostrado más cómodes y segures en su liderazgo.

Aunque YUC cree que estos apoyos han ayudado con la retención, este efecto no ha sido universal. Por ejemplo, un miembro dejó de ir a las reuniones después de bloquearse emocionalmente durante una práctica de reclutamiento. Les líderes crearon espacio para discutir lo que él sintió, y las demás personas presentes—miembres y personal—le dijeron que él no estaba solo en sentirse así. Pero no fue suficiente para que siguiera en la organización; Sus personas más cercanas concluyeron que era más seguro y más cómodo volver a ser solo un estudiante sin responsabilidad que seguir con los desafíos emocionales del crecimiento y transformación en YUC. No fue el único; el personal de YUC ha visto a muches jóvenes abandonar la organización, pesimistas sobre su propia capacidad de efectuar cambio o abrumades por el reto de experiencias nuevas e intimidantes.

Aunque no siempre ha logrado dar a cada estudiante lo que necesita, YUC está más convencido que nunca de que crear apoyos emocionales y sociales para sus miembres es fundamental para aumentar su participación y transformación en protagonistas revolucionaries. Gracias a estos apoyos, junto con educación política y el incremento de responsabilidades de les miembres con el tiempo, el liderazgo de YUC está seguro de que la lógica reproductiva que ha perseguido está empezando a arraigarse en la membresía.

Power U en Miami

El Centro por el Cambio Social Power U capacita y trabaja para afilar el liderazgo de jóvenes negres y de color de clase obrera en Miami, Florida. Florida es un núcleo de experimentos en privatización y militarización, y es frecuente que las escuelas públicas y los barrios de clase obrera paguen el precio. Como muchas organizaciones que empezaron en la década de 1990 y tratando de combatir contra el conducto de la escuela-a-prisión, Power U tiene una historia de desarrollo de base y desarrollo de liderazgo en torno a asuntos relacionados con la criminalización y la violencia de género en las vidas diarias de les jóvenes. Power U cree que este trabajo es vital para preparar a estas poblaciones para transformar y gobernar en la sociedad.

CÓMO ERAN LAS COSAS

En su inicio, Power U luchó por cambios en el sistema de disciplina escolar y para incluir instrucción sobre la salud sexual en la escuela pública apropiada para la edad de estudiantes. Aunque ganó cambios en política y cobertura favorable en los medios, y muches de sus miembres desarrollaron un análisis político más agudo y radical, Power U no tenía un carácter de protagonismo de masas. Muches miembres participaron en la organización porque allí sentían afirmación y apoyo. Disfrutaban de un espacio acogedor, pero no siempre les interesaba hacer trabajo político. Les miembres hacían las tareas que les pedía el personal, pero a menudo tenían dificultades con el trabajo de desarrollar la organización a la escala necesaria para ganar cambio significativo o para ser una presencia constante en las vidas de sus pares. Desarrollaron su seguridad de sí mismes y mejoraron hablando en público, y les encantaban las acciones directas y protestas, pero, por lo general les costaba entender el propósito y la estrategia de la organización. Entre elles, hablaban de la organización con comodidad, pero les era difícil hablar con otres estudiantes o gente desconocida sobre el trabajo de campaña de Power U. Y aunque eran capaces de articular demandas de campaña, era el personal con más experiencia y remunerado el que hacía más del trabajo de campaña.

INTERVENCIÓN PROTAGONISTA DE POWER U

Power U reconoció que cambiar esta dinámica requeriría la capacidad de que les miembres pasasen por un proceso intencional escalonado para aumentar gradualmente el protagonismo requerido de les miembres. Aumentaría el compromiso de les miembres en el propósito político de Power U y desarrollaría su entendimiento de lo que significa construir una organización. Pero la manera en la que Power U estructuraba su trabajo hizo que un proceso como este fuese casi imposible. Muchas de sus campañas duraron varios años, lo cual hizo bastante difícil integrar a estudiantes de secundaria, cuya identidad como tales es necesariamente a corto plazo y transitoria.

Así que, en 2018, para fomentar el protagonismo entre sus miembres, Power U hizo cambios radicales en su definición de membresía, en los tipos de campañas que implementaba, y en las expectativas y cultura que crea para sus miembres e incluso para el personal pagado.

Cambios en Membresía

Los cambios comenzaron desde el principio, con la manera en que Power U integra a miembres en la organización. Antes, les estudiantes simplemente entraban en la organización por ir a reuniones a menudo, asistiendo como ‘regulares’. Las responsabilidades se tomaban a menudo de modo arbitrario, basadas simplemente en las reuniones a las que decidían ir. Hoy, les estudiantes deben pasar por un programa de educación política y orientación de seis semanas antes de ingresar en Power U. Completar este programa demuestra a Power U que el estudiante tiene el compromiso y potencial de tomar altos niveles de protagonismo a largo plazo.

Cambios de campaña

Una vez se unen, les miembres trabajan con les organizadores de personal para diseñar y ejecutar una campaña de principio a fin. Empiezan con campañas de escucha en sus escuelas y barrios sobre cómo repartir los recursos comunes. Deben hacer predicciones sobre qué asuntos le importan a la comunidad, y luego verificar esas predicciones con la realidad por medio de tocar puertas y escuchar a la gente contar sus ideas y sentimientos. Juntes, les miembres sintetizan lo que aprenden durante la campaña de escucha e identifican los grandes temas y asuntos. Luego trabajan con les organizadores para entender cómo estos temas conectan con los presupuestos municipales—especialmente el presupuesto de la junta escolar. En este punto, les miembres se organizan en comités temáticos que planean, y luego llevan a cabo, grandes movilizaciones en torno a audiencias presupuestarias clave de la junta escolar local durante el próximo verano.

Al enfocarse en el presupuesto de 5 mil millones de dólares de la junta escolar, Power U puede hacer una serie de campañas de un año con puntos claros de inicio y fin. Esto funciona bien con les estudiantes de escuela secundaria, que solo están en la escuela por un corto tiempo y cuyas vidas se estructuran con rigidez en torno al calendario del año. Power U ya no tiene que integrar a nueves miembres en campañas que llevan 5 años o más en marcha, y que puede que les estudiantes no vean terminar. En vez de esto, les miembres no solo ven todas las etapas de la campaña, sino que tienen la oportunidad de participar en campañas múltiples si siguen en la organización. Y cada una acaba definitivamente en victoria o derrota; de cualquier modo, es una experiencia vital para su desarrollo político. Ver que su trabajo resulta en cambios concretos, o al menos en decisiones definitivas, cambia el entendimiento de les miembres de los procesos sociales y cómo elles, como protagonistas en desarrollo, las pueden impactar. Y en las campañas que terminan en una derrota, la educación política y reflexión adecuada antes, durante, y después puede revelar las maneras en que esos procesos sociales se deben transformar de modos más fundamentales.

Según se completa el proceso presupuestario, Power U regresa al reclutamiento. Ahora les miembres pueden participar en las mismas actividades que fueron la atracción inicial de la organización. La naturaleza cíclica de este proceso permite que Power U pueda incrementar lentamente el involucramiento y protagonismo de les que permanecen en la organización. Aunque no hay más jóvenes que entren en Power U habiendo ya desarrollado las varias capacidades necesarias para practicar el protagonismo en la organización, este enfoque cíclico, de desarrollo, y escalonado a la participación les permite empezar a desarrollar esas capacidades. A través de la práctica incremental, reflexión constante, y el apoyo y motivación constante de les organizadores de personal, les miembres llegan a comprender más y más a fondo la lógica y propósito de la organización, y su propio rol como líderes emergentes en el movimiento.

Retos presentes

Parte del reto para el personal de Power U en fomentar el protagonismo de sus miembres jóvenes es que al personal también le falta desarrollo como protagonistas. El personal debe combatir algunas de las maneras comunes en las que la hegemonía burguesa en general y las organizaciones sin fines de lucro del movimiento en particular han condicionado—y siguen condicionando—hacia la pasividad, alienación, y no-protagonismo. Tanto el personal como la membresía entran a menudo en la organización esperando que todas las estructuras y programas necesarios ya estén preparados, o que estas cosas sean estáticas y no deban cambiar con el tiempo. Descubrir que les organizadores deben interactuar con el trabajo de forma dialéctica, pensando constantemente sobre la naturaleza experimental de organizar, puede causar parálisis y abrumar a las personas no iniciadas con este enfoque. Así que el personal se debe desarrollar como protagonistas al mismo tiempo que desarrollan a les miembres. Actualmente la organización lleva un año en la implementación de este cambio, y Power U reconoce que cambiar hábitos requiere mucho compromiso y tiempo. Según continúa el proceso, el personal sabe que cultivar el nivel de destreza necesario para hacer esto realidad requerirá tiempo y bastantes pruebas y errores. Power U se esfuerza en implantar la dedicación a la destreza que esto requiere, incluyendo coaching (orientación) consistente para individuos y pares; no será bastante simplemente hacer talleres. Pero, con práctica, compromiso, y humildad, Power U confía en que este nuevo enfoque a la membresía y las campañas creará núcleos de miembres-líderes que puedan llevar a cabo el proyecto a largo plazo de desarrollar el protagonismo.

Los beneficios de desarrollar protagonistas

Desarrollar a las personas como protagonistas es difícil. Los contratiempos y el progreso lento pueden causar frustración. Requiere tiempo y dedicación. Pero los beneficios son innegables. Antes de profundizar en lo que aprendimos sobre metodología y enfoque, queremos empezar con unos cuantos titulares simples sobre el resultado general de estos experimentos: desarrollar protagonistas es posible, es necesario, y merece la pena.

Desarrollar a protagonistas desarrolla la capacidad del movimiento

Las comunidades oprimidas y explotadas están en crisis constante. A menudo, las fuerzas de la izquierda deben actuar en respuesta rápida. Aunque pueda parecer que el desarrollo de protagonistas agote la capacidad de hacer el trabajo más inmediato de responder a crisis, en realidad expande la capacidad de organizaciones y movimientos para responder estratégica y efectivamente. Esto es evidente en situaciones como cuando les miembres de DRUM inician y dirigen reuniones sin tener organizadores presentes, o cuando les miembres de YUC abordan el trabajo de reclutamiento y retención.

Les miembres pueden aportar claridad política a todo lo que hacen

El protagonismo no solo produce mayor capacidad, también permite la continuidad de la línea y el propósito políticos. Hacerse protagonistas requiere que les miembres participen en el acto de educación política y en praxis (acción y reflexión), y eventualmente tomen responsabilidad por grupos de personas y resultados específicos. Con esto, logran un entendimiento más profundo del propósito del trabajo de movimiento, así como una capacidad creciente de pensar sobre el bien colectivo. Esta claridad es fundamental cuando empiezan a participar en desarrollar estrategia, a tomar decisiones organizacionales, o deben pensar sobre este trabajo a mayor escala.

Les miembres son capaces de tomar roles de liderazgo

Como dice el refrán, el trabajo de una organizadora es organizar hasta quedarse sin trabajo. Esto no significa que simplemente ‘resolverá’ los problemas sobre los que organiza, sino más bien que ayudará a crear una base de personas que, con el tiempo, puedan tomar su rol de liderazgo. Les miembres pueden liderar un comité en su segundo año, y en cuatro años pueden tomar liderazgo formal como organizadores. Al desarrollar el protagonismo, con el tiempo, les miembres (y organizadores) pueden sembrar nuevas organizaciones o tomar roles importantes en otros espacios del movimiento.

Les miembres se identifican como parte de un movimiento, no solo una organización

Cuando incrementa el involucramiento en y responsabilidad por la acción directa de les miembres, se hacen más conscientes de su rol en el movimiento más allá de la organización. Esto es crucial para pensar en la transformación a gran escala y sistémica como socialistas.

Un enfoque hacia el protagonismo

Si el primer y más obvio veredicto de nuestras discusiones fue que el ‘protagonismo es bueno’, también vimos pronto que emergieron ciertos temas y puntos comunes sobre cómo nuestras organizaciones han tratado de desarrollar a protagonistas. Empezamos a ver a DRUM, YUC, y Power U como tres experimentos diferentes en protagonismo, poniendo a prueba hipótesis más o menos explícitas o bien formadas. Los resultados de estos primeros experimentos han resultado en nuevas hipótesis para comprobar—un enfoque general al desarrollo del protagonismo revolucionario. Nos alienta presentar esta hipótesis más clara y desarrollada a nuestras organizaciones, e invitamos a otres organizadores izquierdistas en los movimientos sociales a intercambiar notas, debates, y llevar a cabo experimentos en protagonismo que puedan avanzar o mirarlo desde un punto muy diferente al nuestro.

Cinco elementos

Nuestro enfoque propuesto tiene cinco elementos. Son aproximadamente secuenciales, pero también se interrelacionan de modo dialéctico, no linear.

Reclutar miembres (y eventualmente que les miembres recluten a otres).

El primer paso en organizar siempre es el reclutamiento. Según las condiciones particulares de la organización, puede significar cosas diferentes, como reclutar una base de gente común para avanzar el trabajo organizacional, o reclutar a colegas del movimiento social a una política de protagonismo revolucionario. Cada una de nuestras organizaciones cambió su enfoque al reclutamiento como parte de su intervención protagonista. La idea siempre fue identificar y atraer mejor a personas que serían efectivas en el proyecto particular de la organización (que incluía el desarrollo de miembres como protagonistas).

Proveer a miembres con educación política y praxis fundamentada en la responsabilidad por otres.

La educación política es crucial para avanzar a las personas de lo que Mao llama conocimiento ‘fenomenal’ al entendimiento ‘conceptual’. Pero esta educación solo es plenamente efectiva si se integra con el trabajo práctico concreto de la gente. Estudio, práctica, y reflexión crean la praxis. Es crítico diseñar un proceso de praxis que sea colectivo, desde las prácticas y responsabilidades de les participantes, al proceso constante de evaluación y reflexión sobre errores y lecciones, a estudiar nuevos conceptos y marcos. Y se debe continuar y profundizar a lo largo del tiempo de cada miembre en la organización. Se requiere estudio, acción, y reflexión en cada etapa de la participación, para que las personas aprendan a cumplir, y luego a sobrepasar, sus responsabilidades y expectativas crecientes (ver elemento cuatro).

Desarrollo de infraestructura socioemocional para apoyar la retención de miembres.

Cada una de nuestras organizaciones tiene prácticas específicas diseñadas para apoyar a miembres no solo para que hagan alcance o facilitación, sino como seres humanos completos con necesidades sociales y emocionales. Hemos observado que cuando les miembres sienten que la organización les ve y apoya en su totalidad, es mucho más probable que sigan en la organización, participando activa y entusiásticamente, desembocando en su desarrollo como protagonistas.

Aumentar las responsabilidades organizacionales de miembres con el paso del tiempo para que desarrollen destrezas y capacidades concretas de organización que se apoyen mutuamente.

A menudo, les organizadores (nos incluimos) vacilamos entre tratar a miembres como objetos—caras simbólicas para exhibir ante una cámara o para movilizar como peones en un tablero de ajedrez—y tratarles como si debieran tener (y tienen) todas las destrezas necesarias para liderar un movimiento. Ninguno de estos dos enfoques permite que les miembres crezcan y se transformen en les protagonistas que deben ser para ayudar a ganar y construir el socialismo. Cada una de nuestras organizaciones ha trabajado para poner a sus miembres en caminos de responsabilidad y expectativas crecientes. Esto reconoce sus limitaciones actuales, pero también les trata como sujetos protagonistas que pueden superar estas limitaciones. Esto les permite desarrollarse y transformarse como radicales y revolucionaries.

Dar a miembres responsabilidad para desarrollar un componente de un programa o campaña de la organización y para tomar (algunas) decisiones organizacionales.

Para que les miembres se desarrollen como protagonistas actives capaces de transformar y gobernar la sociedad, necesitan experiencia con tomar decisiones significativas y tener responsabilidad real. Necesitan practicar pensamiento no solo desde su propia perspectiva, sino desde una perspectiva organizacional e incluso de todo el movimiento. A medida que les miembres se desarrollan y reciben mayores responsabilidades y capacidades, necesitan la oportunidad de ayudar a definir programas y campañas.

Metodología: Cómo implementar este enfoque

Los cinco elementos son el Núcleo de nuestro enfoque propuesto, pero por su cuenta dicen más sobre qué hacer que de cómo hacerlo. También hemos desarrollado algunos principios metodológicos centrales en torno a los cuales se construye tal experimento en protagonismo.

Una estructura dialéctica

Creemos que es importante hacer que el trabajo de ‘desarrollar protagonismo’ se separe estructuralmente de lo que llamaremos el trabajo de ‘impacto comunitario’ de una organización, si bien se trata de respuesta rápida activista, campañas de desarrollo de base política, servicio directo radical, o cualquier otra cosa. Estas dos áreas de trabajo son tan diferentes que cada una merece atención, concentración, y sus propios recursos. Pero están tan entrelazadas que deben existir en una relación dialéctica con la otra. Cada miembre participará en ambas ‘alas’ de una organización: participar en campañas de duración definida y también participar en la praxis del protagonismo.

DURACIÓN DE TIEMPO COMPARTIDO

Este proceso funciona mejor cuando una cohorte de miembres trabaja junta con regularidad y durante un largo periodo de tiempo. Desarrolla el entendimiento de les miembres de la responsabilidad colectiva y pueden aprender juntes y de les demás. También les ayuda a aprender cómo construir y mantener una organización sostenible con el paso del tiempo. Puede aumentar su compromiso y capacidad de participar en campañas de marco más duradero no dirigidas a la gratificación inmediata. Y dar a les miembres más tiempo juntes ayuda a cada une a crecer y hacerse protagonista en su propia línea de desarrollo.

LIDERAZGO CON COMPROMISO Y PROTAGONISMO

Para desarrollar el protagonismo de les miembres bien, las organizaciones también necesitan una masa crítica de miembres de personal u organizadores fuertes. Deberían tener un dominio sólido de organización y desarrollo de base. Y una parte de la organización debe compartir un compromiso por el protagonismo revolucionario. Sin ese compromiso, no será fácil para las organizaciones responder a los retos reales y difíciles de desarrollar a personas como protagonistas.

Por ejemplo, la urgencia real en las comunidades oprimidas y explotadas para responder a necesidades y crisis inmediatas pueden hacer que las organizaciones prioricen victorias de campaña a corto plazo a costa del desarrollo a largo plazo de les miembres como protagonistas—a tomar atajos que limiten el crecimiento político de sus miembres. Es una dinámica dialéctica que les organizadores deben negociar continuamente. La única manera efectiva de hacerlo es con un fuerte compromiso con desarrollar protagonistas. Ese compromiso empieza por el liderazgo.

Además, una masa crítica del liderazgo debe demostrar protagonismo. Esto es especialmente necesario entre les líderes que trabajan más directamente con miembres en desarrollo. Sin este protagonismo del liderazgo, será difícil avanzar programas que respondan a las necesidades de desarrollo particulares de la organización y su membresía. Esto llegará a ser un obstáculo al nivel de desarrollo de les miembres como protagonistas.

PARTICULARIDAD ORGANIZACIONAL

Por último, nuestras tres organizaciones no han tomado el mismo camino exacto, ni hemos llegado al mismo sitio. Cada una de nuestras organizaciones tuvo sus propios motivos para priorizar el desarrollo de protagonistas, y su propia evaluación sobre cómo se organizaría (o no) para lograrlo. Cada una tuvo que hacer su propia evaluacion para implementar una lucha única para crear condiciones organizacionales que fomenten el protagonismo. Otras organizaciones que quieran desarrollar a sus miembres como protagonistas tendrán que hacer esto mismo, superando un número de retos particulares en sus condiciones. Podría significar crear alineación entre sus pares en liderazgo sobre la necesidad de hacer una ‘intervención protagonista’, o hacer lo mismo con financiadores, o reclutar una base de membresía completamente nueva, o transformar prácticas organizacionales internas. Si la intervención no se hace a medida del contexto particular de la organización, seguro que fracasará.

Conclusión

Nuestras experiencias colectivas y experimentos en el desarrollo de base nos han convencido de que, como socialistas, debemos desarrollar y retener una base de masas para lograr una transformación social verdadera. Creemos que esta base debe ser protagonista—activa, creativa, capaz de liderar y de seguir—o no podrá crecer para estar al nivel de los nuevos retos del movimiento en su avance hacia el socialismo.

Creemos que hemos dado con algunos principios metodológicos para el desarrollo de protagonistas que ahora se deben poner a prueba en la práctica. Estos incluyen:

  • Reclutar miembres (y hacer que miembres recluten a otres).
  • Proveer a miembres con educación política y praxis fundamentada en la responsabilidad por otres.
  • Desarrollo de infraestructura socioemocional para apoyar la retención de miembres.
  • Aumentar las responsabilidades organizacionales de miembres con el paso del tiempo para que desarrollen destrezas y capacidades concretas de organización que se apoyen mutuamente.
  • Dar a miembres responsabilidad para desarrollar un componente de un programa o campaña de la organización y para tomar (algunas) decisiones organizacionales.

Para llevar este enfoque a la práctica, las organizaciones deben tener agilidad para responder a realidades políticas y materiales al tiempo que mantienen un núcleo de la organización comprometido con el desarrollo de protagonistas revolucionaries. Es una cuestión de estructura, programa, y principio político.

Sabemos que esto es solo un esbozo. Sabemos que nos queda un largo trayecto para llegar a un enfoque robusto, consistente, y comprobado de desarrollo de protagonistas que se pueda replicar en diferentes contextos y aumentar en escala. Pero nos inspiró el terreno común que hallamos en nuestras diversas experiencias organizacionales, y esperamos ver cómo nuestras conclusiones se desenvuelven ante nuevas rondas de prueba en la práctica.


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