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Construcción de la izquierda por el desarrollo de bases

Notes on the Road
to 21st Century Socialism

Issue 2, March 2020

Construcción de la izquierda por el desarrollo de bases

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Introducción

Como muches de mis colegas que ahora nutren las filas de la izquierda, yo entré en mi edad política tras la crisis y recesión de 2008. En la última década, he dedicado tiempo a organizar en el lugar de trabajo entre las filas y como organizador profesional (de personal) de sindicato. En este artículo hablaré sobre un proyecto de base que llevé a cabo a mediados de la década de 2010, cuando pasé tres años como trabajador del sector comercial en una compañía multinacional, organizando a mis compañeres en una gran ciudad para articular poder frente a nuestra compañía y dentro de nuestro sindicato.

Para extraer las lecciones estratégicas de esta experiencia, empezaré por presentar mi evaluación básica de la orientación actual de la izquierda sobre el movimiento sindical. Basado en esa evaluación y en mi reflexión sobre el proyecto, presentaré un argumento sobre la importancia particular de la organización de bases. Dado el enfoque de LeftRoots en el proceso de desarrollo estratégico de hipótesis, prestaré atención particular a mis metas e hipótesis iniciales al iniciar el proyecto, y a mis reflexiones sobre los puntos fuertes y débiles de esas hipótesis después del hecho. Hablaré bastante en general en mi recuento específico del proyecto, y no seré muy exacto sobre ciertos detalles para mantener la seguridad política de las personas involucradas.

Argumentaré que el desarrollo de una base de miembres de las filas crea posibilidades políticas transformadoras en la política institucional de sindicatos, y perder esta base niega esas oportunidades. La organización de filas en el lugar de trabajo ha perdido algo de respeto como proyecto entre izquierdistas, y ciertamente tiene muy poco respeto en los espacios de LeftRoots. La tendencia general en la izquierda se puede explicar por varios factores interrelacionados: las experiencias de participantes en proyectos de filas pasados, el declive general del movimiento sindical en EE. UU.; cambios en la fuerza relativa de las distintas tendencias políticas de la izquierda; y presiones hacia la profesionalización y depender de personal empleado a las que se enfrentan mucha de la juventud izquierdista cuya radicalización a menudo ocurre, al menos en parte, en las universidades. Pero puede que el péndulo esté cambiando de dirección en ciertas corrientes, con secciones de DSA que vuelven a la estrategia de filas, publicaciones como Jacobin que reclaman sus virtudes, y la militancia en el movimiento sindical comienza otra vez a mostrar señales de vida. Aunque muches miembres de LeftRoots comparten algunas críticas sobre estas formaciones, yo argumento que la orientación de LeftRoots hacia el movimiento sindical y la organización de filas en el lugar de trabajo, en particular, está subdesarrollada.

A pesar de las profundas contradicciones que existen en el movimiento sindical en EE. UU., mi experiencia sugiere que el lugar de trabajo sigue siendo un lugar viable para el desarrollo organizativo de bases en general, uno cuya escala y base institucional puede brindar una oportunidad para multiplicar el impacto de organizadores individuales. Les izquierdistas deberían considerar bien la posibilidad de organizar desde la base, y las organizaciones de izquierdas deberían apoyar el desarrollo de proyectos de base, aunque lo hagan con cuidado y atención. Debemos reforzar el movimiento sindical entero para que pueda hacer su contribución potencial a un movimiento revolucionario. La pregunta no es “¿en qué lado deberíamos estar en el movimiento sindical?” Más bien, debemos preguntar, “¿Dónde deberíamos tomar una posición para reforzarlo?”

La política sindical y las filas

Casi todes les izquierdistas laboristas comparten la evaluación que el movimiento sindical en su constitución actual–con su bajo nivel de militancia, baja densidad sindical, falta relativa de poder estructural, y orientación conservadora al compromiso entre clases – no puede cumplir su contribución potencial a una lucha revolucionaria. Desafortunadamente, aunque compartimos esta evaluación, la izquierda no tiene ni siquiera un programa abstractamente unificado en relación con el movimiento sindical. Esto contrasta con los dos periodos más importantes de intervenciones por estructuras de cuadros en el movimiento sindical en EE. UU. La experimentación de cuadros del CP (TUEL) a principios de la década de 1920, por ejemplo, resultó en claridad y organización enfocada en los 1930 en torno al proyecto de mover al movimiento sindical de un modelo de sindicatos de oficios a uno de sindicatos industriales.

Hoy, les izquierdistas tienen una variedad de visiones, a menudo solapadas, a veces en competición, sobre cómo los sindicatos deberían actuar. Estas visiones incluyen tal variedad y tales contradicciones como un enfoque en organizar a los trabajadores más oprimides (ej. trabajadores migrantes, trabajadores de comida rápida, etc.); un enfoque en organizar a les trabajadores con más poder estructural (casi siempre refiriéndose a trabajadores de la logística); negociar por el bien público; avanzar explícitamente la política electoral de izquierdas; abandonar el descuento de cuotas; y hacer huelgas para preservar el descuento de cuotas. La mayoría de les izquierdistas laboristas creen que la alquimia mágica se encuentra en alguna combinación interrelacionada de estas características, aunque no siempre estemos de acuerdo sobre la fuerza impulsora principal en la fórmula. La “organización profunda” de Jane McAlevey también ha ganado apoyo recientemente. Esencialmente, recomienda un enfoque en programas organizativos para mover a la acción no solo a activistas ya comprometides, sino también a trabajadores inactives y en oposición, en números grandes y donde tengan el poder real. Sugiere que deberíamos mover a les trabajadores a que reconozcan su poder en el punto de producción, pero también hacer “organización de trabajadores completa”, organizándoles para luchar por asuntos colectivos fuera del lugar de trabajo cuando sea aplicable.

No importa la fórmula particular, muches de nosotres nos quedamos atrapados al nivel operacional cuando pensamos en nuestro programa para el movimiento sindical. Tenemos esta idea, pero ¿cómo logramos que la mayoría de los sindicatos que todavía no están “a bordo” la ejecuten? Con destreza, visión, y voluntad, McAlevey logró alcanzar posiciones de liderazgo real en locales importantes y llevó a cabo transformaciones inspiradoras, pero me temo que esta experiencia, aunque da claridad al programa que deberíamos esforzarnos en implementar, en realidad ha confundido la cuestión operacional de cómo transformar estas organizaciones masivas de construcción de bases. En la práctica, la experiencia más común es que un organizador profesional o director organizativo con destreza, voluntad, y visión vea que su programa transformador quede aplazado permanentemente, atascado en una ciénaga de contradicciones estructurales e institucionales. Es más, en la mayoría de los sindicatos que no sean de SEIU, la subida épica de Jane al liderazgo es simplemente imposible sin el respaldo de un movimiento desde la base y, al contrario del entendimiento de muches izquierdistas basades en ONGs, en realidad SEIU solo representa a una fracción muy pequeña del movimiento sindical en EE. UU. Lo que a menudo es posible desde las filas que normalmente no lo es como organizador profesional es construir poder desde la base para dar libertad a tu director organizativo radical.

Esto no es para condenar al personal organizador, un trabajo que yo hice después de este proyecto entre las filas, o sugerir que el sitio principal donde los izquierdistas deben intervenir es en una guerra en blanco y negro entre la base militante y las burocracias sindicales conservadoras. Hay muches izquierdistas que hacen un trabajo extraordinario como organizadores profesionales. Pero casi todes estes organizadores profesionales también pueden hacer ese trabajo gracias a algún grupo, a menudo ya olvidado, de valientes miembres de la base que lucharon para permitir esas oportunidades. Por ejemplo, les organizadores de UNITE HERE pueden movilizar a trabajadores de hoteles en campañas de desarrollo de base realmente militantes en parte gracias al trabajo que cuadros de LRS y otres izquierdistas conscientes hicieron como miembres de base de HERE en los 1970 y 80. Mi experiencia y la experiencia de muches cuadros anteriores sugiere que, si nuestro proyecto es crear sindicatos más militantes e izquierdistas, debemos pensar mucho en organizar desde la base.

Hipótesis básica y metas

Al principio, yo tomé el trabajo de trabajador del sector comercial cuando un camarada me puso en contacto con un organizador profesional en el sindicato, a quien llamaremos Carl. Carl es un socialista con política similar a la mía, y como parte de su esfuerzo para avanzar su visión en el sindicato, me reclutó para trabajar en la planta de un gran almacén de un gran centro urbano. Teníamos una dependencia política mutua en este proyecto; mi trabajo era posible por tener un aliado socialista efectivo en la burocracia nacional y el suyo era posible por nuestra actividad militante en las filas. Su rol demuestra el impacto dinámico que les organizadores socialistas comprometides y efectives pueden tener sobre el personal, aunque casi siempre sea a través de una relación con les trabajadores que actúan desde las filas.

Yo tenía diferentes metas en diferentes escalas al empezar. A un nivel, yo solo quería desarrollar una base. Yo definiría el desarrollo de bases como mover a las personas ordinarias de clase obrera para que realicen sus intereses comunes y el poder colectivo y tomar acción a través de alguna forma o estructura organizacional; especialmente contra un antagonista de la clase dominante o el estado. Quería desarrollar a líderes de entre las filas del sindicato con la capacidad de organizarse para ganar poder en el lugar de trabajo y en su sindicato. Quería desarrollar un nivel básico generalizado de conciencia sindical que incluyera que les trabajadores del sector comercial vieran su sindicato como algo relevante para sus intereses. De cierto modo contradictorio, también quería ayudar a les trabajadores en la planta a desarrollar un análisis de las faltas del sindicato y una visión de cómo lo podrían activar como vehículo para el conflicto de clases transformador en vez de para el compromiso entre clases bajo las condiciones de la compañía. Quería exponer a la gente a un análisis revolucionario del sistema y reclutar y desarrollar líderes de la planta como cuadros de LeftRoots, o al menos como líderes orgánices comprometides con una política revolucionaria más allá de la lucha en su lugar de trabajo. También quería poner a prueba hipótesis estratégicas sobre el movimiento y el desarrollo de instituciones. Estas hipótesis incluían:

Hacer que el sindicato luche por les trabajadores: Si pudiéramos armar una campaña militante de las filas contra la compañía en una gran ciudad, podríamos hacer que el sindicato tome en serio a su membresía comercial e invierta en organizarnos a nivel nacional en una lucha real por un convenio a pesar de su historia poco impresionante en el sector comercial.

Ampliar la base en toda la industria; Crear una apertura en el sector comercial: Si pudiéramos hacer caer esta primera ficha de dominó y hacer que el sindicato desarrolle una lucha nacional contra nuestra compañía en el sector comercial, podríamos crear la posibilidad de organizar a les trabajadores sin sindicato del sector comercial en las otras compañías de nuestra industria. Esto podría llegar a dar al movimiento sindical una entrada desde la que organizar el sector comercial más general. Las condiciones en nuestra compañía se deterioraban rápidamente, al igual que en las tiendas de otras compañías en la industria. En nuestra compañía teníamos un sindicato, pero una campaña organizativa inicial de marcar tarjetas, seguida por 20 años de abandono por el sindicato, dejó a les trabajadores del sector comercial muy débiles y desorganizades (tanto objetivamente como en comparación con les trabajadores de infraestructura de la compañía, que sí estaban en nuestro sindicato pero en una unidad de negociación diferente). La mayoría conocíamos a trabajadores en las otras tiendas de la compañía, pero al ver que su sindicato no era relevante en sus vidas, esas conexiones relacionales no se transforman en conexiones organizativas. Yo creí que activar a la membresía en nuestra compañía podría ser el puente para organizar el resto de la industria, que a su vez podría ser una de las entradas tan necesarias para el movimiento sindical en el sector comercial.

Mover al movimiento sindical hacia la izquierda: Si desarrolláramos campañas autónomas con trabajadores de la ciudad y otras partes clave del local contra la compañía, constituiría la base para un proyecto de reforma insurgente, permitiéndonos ganar un liderazgo parcial en las elecciones de nuestro local, y ejercer influencia por los intereses de les trabajadores del sector comercial en el sindicato nacional. Nuestro sindicato nacional ya estaba en el bando progresista y militante del movimiento sindical, así que la posibilidad de activar a la membresía comercial y de llevar a algunes de sus líderes orgánicos al poder en el sindicato era una pieza del puzle más grande, para clavar una cuña en el movimiento sindical, politizar y reforzar a sus fuerzas centristas y progresistas al tiempo que las empujábamos hacia la izquierda y aislábamos sus fuerzas reaccionarias.

Prueba de la hipótesis

Tras reflexionar, me parece que el proyecto confirmó mi primera hipótesis, tentativamente refutó la segunda, y apoyó -pero no confirmó- la tercera. En retrospectiva, también parece que mis primeras dos hipótesis estaban bien formuladas para proveer implicaciones estratégicas, pero que era muy necesario refinar la tercera.

  1. Hacer que el sindicato luche por les trabajadores: Nuestro trabajo de organizar filas absolutamente ayudó a cambiar el enfoque de nuestro sindicato sobre el sector comercial. Durante años, les oficiales del sindicato mantuvieron un gran escepticismo de que les trabajadores del sector comercial llegasen a tomar acción real, mucho menos hacer una huelga. A les izquierdistas que miraban el panorama les parecía que les trabajadores del sector comercial no eran militantes porque nunca les había organizado nadie. En contraste, les oficiales del sindicato lo miraban del revés y tomaban la falta de militancia como la razón por la que no merecía la pena invertir recursos en organizar a les trabajadores del sector comercial.

Este lenguaje de “invertir recursos” es importante. Es crítico para reconocer que este no era precisamente un caso de un liderazgo retrógrado que frenaba a una membresía más militante. Esa dinámica fue más prevalente en los 1970, cuando la organización de filas alcanzó el punto más alto desde la adopción del NLRA entre las fuerzas de la izquierda en EE. UU., aunque ciertamente sigue figurando hoy en día (Red for Ed, Teamsters, etc.). El terreno ha cambiado desde entonces, pero esta visión de la relación entre miembres y burocracia aún tiende a afectar las discusiones sobre la estrategia de filas. No deberíamos caer en una impresión romántica de la membresía de base como siempre bullente con una militancia difícilmente reprimida. En nuestro caso, en realidad el propósito de nuestro trabajo era forzar al sindicato nacional a invertir recursos en organizar a les trabajadores del sector comercial en una lucha militante. El mensaje a les líderes del sindicato era menos “¡apártense de en medio!” y más “¡pónganse detrás de nosotres y empujen!”. Al “poner al liderazgo del sindicato en el fuego cruzado” entre una campaña de pequeña escala y la compañía, les trabajadores ganaron más recursos y un mayor compromiso a la militancia de un sindicato que hasta entonces había estado orientado al servicio y tendía al abandono.

Solo tres meses después de empezar en mi trabajo, la compañía instituyó un cambio muy poco popular en nuestra estructura de ventas, efectivamente recortando los sueldos de les trabajadores comerciales en toda la nación, disminuyendo la paga media por casi 500 dólares a mes en mi área, y poniendo nuestros sueldos a la merced de unas metas de ventas impredecibles y muy infladas. Carl se esforzó en desarrollar una campaña escalonada para luchar contra el cambio e incrementar la acción hacia nuestra lucha de convenio del año siguiente, pero solo logró que hubiera dos acciones poco militantes antes de que se evaporase el compromiso del sindicato nacional con la campaña. Con alguna estratagema hábil, logró hacerme delegado antes de que mi local retrógrado (que nunca entrenaba a delegades por su cuenta) me considerase como una amenaza. Durante mis visitas regulares como delegado, empecé a identificar a líderes en otras tiendas de la ciudad. Aprendimos que, aunque la estructura de pagas se fijaba a nivel nacional, las metas de ventas se fijaban tienda-por-tienda y por lo tanto era posible organizar una campaña regional. Después de discutirlo, acordamos un par de tácticas para hacer una serie de días de “bombardeo de llamadas” cuando todes llamaríamos al teléfono celular de nuestro gerente regional (una posición directiva en la jerarquía comercial) para darle un mensaje que demandaba metas de ventas más bajas. Aunque no era una acción objetivamente militante, era la más dura que les trabajadores comerciales habían usado con la compañía y, después de un intento inicial de dividir-y-conquistar por parte de la compañía, logramos una concesión sólida.

Más importante, demostró que a) les trabajadores del sector comercial tomarían acción si se organizaban, y b) el sindicato debía ponerse en marcha porque les trabajadores comerciales estaban entrando en acción de todos modos. El desarrollo de la militancia autónoma en una membresía ignorada por mucho tiempo puso en cuestión al liderazgo del sindicato. El liderazgo nacional, por lo general progresista y militante, no tenía la voluntad de contra organizarnos y tratar de aplastar nuestra militancia (aunque a nuestro liderazgo local, que era realmente horrendo, le habría encantado tener la oportunidad). Ignorar nuestra lucha y continuar por el camino del servicio inadecuado y el abandono organizativo de nuestra unidad pudo haber parecido más atractivo a les líderes nacionales, pero se habrían arriesgado a que la misma rabia estallara en otras partes de la membresía y tomase una forma más hostil hacia el sindicato. Reconocer la necesidad de organizar a sus miembres comerciales pero mantener su posición muy por detrás de nosotres era otra posibilidad, pero el liderazgo podría haber perdido algo de legitimidad en los ojos de miembres y de la compañía ahora que habíamos presentado una posibilidad más militante. De hecho, más adelante en la lucha de convenio, cuando no seguimos empujando desde la base, el liderazgo nacional eligió un camino menos militante. Pero en las etapas tempranas del proyecto pusimos al liderazgo efectivamente en una posición donde su mejor opción era invertir recursos en organizar a les trabajadores comerciales para una lucha. Esto resultó en una huelga nacional de las decenas de miles de trabajadores en la unidad.

Al poner al liderazgo en fuego cruzado entre la membresía y la compañía, podemos cambiar la relación entre los sindicatos y su membresía y entre los sindicatos y el capital, con quien muchos sindicatos empresariales tienden a la “colaboración”. El tipo de desarrollo de bases que conlleva este tipo de proyecto, por su naturaleza, también provee las bases de luchas más profundas para transformar los sindicatos. Hicimos una campaña autónoma que activó a la gran mayoría de les trabajadores comerciales (~150) en una gran ciudad y les movió a la acción por primera vez. Un puñado de trabajadores tomaron roles de liderazgo real, responsabilizándose de sus compañeres en sus tiendas, visitando otras tiendas para organizar a la gente allí, y formulando las tácticas de campaña. Muches trabajadores desarrollaron mucha más conciencia de clase y conciencia sindical por medio de la lucha. Mi posición en la planta de trabajo me permitió hacer trabajo de desarrollo político bastante a fondo con unes cuantes líderes clave. Una de ellas avanzó hasta el punto de casi ingresar en LeftRoots, aunque la combinación de barreras logísticas de la vida de clase obrera y su nivel de desarrollo un tanto bajo en relación con los estándares de LR no le permitió completar el entrenamiento inicial del bootcamp.

  1. Ampliar la base en toda la industria: Los resultados del proyecto sugieren que mi segunda hipótesis era incorrecta en su mayor parte. La lucha de convenio nacional que generamos sí que transformó parcialmente a la membresía comercial. Sí que presentó nuevas oportunidades de organizar en los comercios sin sindicato de las otras compañías en nuestra industria. Pero las nuevas aperturas no bastaron para superar las barreras para organizar a les trabajadores comerciales en todo el sector.

Cuando terminó la campaña de convenio, el sindicato nacional desarrolló algo de infraestructura para mantener actives a les nueves líderes de comercial y con enfoque en conseguir contactos de sus compañeres en las otras compañías del sector. La escala de este esfuerzo habría sido imposible antes de que la lucha de convenio creara conciencia sindical y activara a trabajadores en todo el sindicato comercial. Con este proceso el sindicato pudo crear comités organizativos y ganar elecciones de NLRB en unas cuantas tiendas sin sindicato . La lucha en una compañía sí que desató luchas en las otras a través de las redes sociales de les trabajadores. Pero estas aperturas se cerraron rápido al no poder legar más allá de organizar tiendas individuales de una en una. No desarrollamos el proyecto lo suficiente para evaluar con claridad la hipótesis inicial, ya que es posible que años de organización y militancia sostenidas hubieran producido un nivel suficiente de “diferencia de sindicato” entre nuestras tiendas y las tiendas sin sindicato y suficientes conexiones organizativas para franquear el obstáculo. Pero queda claro que medio año de organización y militancia a nivel nacional no fue suficiente, y me parece que un proceso aún más profundo y largo tampoco nos habría permitido transcender las barreras a organizar las otras compañías. Creo que la experiencia sugiere que, en contextos donde la nueva organización de trabajadores parecía imposible (comercial, logística, etc.), debemos buscar maneras de organizar que operen al menos parcialmente fuera del marco de las elecciones de NLRB. Es probable que no logremos crear densidad en la mayoría de los sectores de baja densidad únicamente a base de reforzar los sitios de trabajo existentes en el sector. Según mi criterio, esta experiencia cuestiona la hipótesis de que podemos desarrollar impulso para que el proceso funcione.

  1. Mover al movimiento sindical hacia la izquierda: Simplemente, este proyecto no se desarrolló lo suficiente para iluminar mi tercera hipótesis con la seriedad debida. Aunque les trabajadores comerciales ciertamente ejercieron una presión en nuestro sindicato que lo hizo tomar una dirección más militante, no llegamos a tomar el control programático, ni siquiera en un rincón del sindicato, para hacerlo tomar una dirección política más izquierdista. Perdimos una elección en nuestro local por un margen muy estrecho, que nos habría puesto en el liderazgo de la unidad comercial. Aunque hubiéramos ganado la elección, las debilidades internas, empeoradas por la atención a la elección y por descuidar el desarrollo de bases, probablemente nos habría impedido articular un programa transformador incluso en nuestro local durante el primer par de años. Probablemente, esta hipótesis estaba “demasiado anidada” para ponerla a prueba realmente, dado el impacto limitado que pudieran tener realmente un izquierdista en las filas y otro como miembro del personal en un gran sindicato nacional durante un periodo de varios años. Resulta que, para ver si hacerte suficientemente fuerte para levantar un auto en el aire para ver si puedes atravesar una pared, primero te debes tener la fuerza suficiente para levantar un auto en el aire. Pero la pregunta inicial sigue siendo: si hubiéramos ganado la elección en una buena posición, ¿hasta qué punto podríamos haber movido al sindicato políticamente desde nuestro local? Y, ¿eso cómo se habría conectado con otras corrientes de izquierda en el movimiento sindical?

A lo largo de este artículo, he dado la impresión de que el sindicato nacional representaba a un conjunto completamente coherente, lo cual, claramente, no es cierto. Hubo diferencias entre el liderazgo nacional acerca de los enfoques al sector comercial y a nuestra lucha de convenio, y nuestro proyecto aprovechó tanto los desarrollos en el liderazgo nacional como la agitación previa entre la membresía que les hizo más receptivos a un proyecto militante para el sector comercial. En parte, presenté a “la nacional” como entidad esencialmente unificada por ser breve, pero también porque el contraste tan extremo entre la nacional y nuestro local era más relevante para nuestro proyecto que las diferencias dentro de la nacional en sí. Así como la nacional en general era progresista y militante, aunque escéptica y descuidada de sus miembres comerciales, la operación del local en el comercio era realmente terrible. Antes de que nuestra organización representase un reto, el jefe electo de nuestro local, que era responsable del sector comercial, era vago, incompetente, y de política conservadora. Según desarrollamos una base autónoma, respondió con represión activa, aunque no tenía la destreza para reprimirnos de una manera efectiva. Estaba claro que debíamos atacar su posición para ganar algo de liderazgo en el local.

En resumen, perdimos la elección por veinte votos. Aunque nos enfrentamos a condiciones institucionales complicadas y poderosas que hacen difícil que les trabajadores del sector comercial ejercieran su poder en el local, podríamos haber ganado el pequeño margen evitando un par de errores tácticos. Pero, más importante, probablemente no deberíamos haber hecho la elección.

Eso es tan fácil de decir sabiendo que perdimos, pero en este caso es casi seguro que es correcto. Aunque hubiéramos ganado, es probable que no hubiéramos podido implementar un programa transformador desde el poder durante varios años, si es que fuera posible. Uno de los efectos de los factores institucionales que se presentaron contra nosotres fue que era muy difícil presentar un equipo de candidatos fuerte. Después de un intento fallido de reclutar a varios candidatos más fuertes, acabamos con un equipo encabezado por un delegado de otra parte del local, y yo estaba en la próxima línea como su agente de negocios, bajo el acuerdo de que efectivamente cambiaríamos de roles tras ganar la elección, cuando yo serviría como una especie de director organizativo ampliado. La campaña reveló su tendencia conservadora subyacente y debilidad como líder, y si al final hubiéramos ganado, es probable que yo hubiera tenido que ganar una lucha por el poder para sacarlo o aislarlo antes de implementar un programa significativamente más fuerte y más militante. Ese resultado, aunque fuese maquiavélico hasta un grado incómodo, era plausible y políticamente significativo. Pero es más probable que yo no hubiera podido arrebatarle las riendas completamente y tuviera que pasar tres años en mi cargo, pero incapaz de promover un verdadero programa de izquierda en la sección comercial del local. Pero, cuando lo reclutamos como candidato, yo había desarrollado visión de túnel hacia el objetivo y no me percaté bien de las implicaciones de sus debilidades.

Peor todavía, la campaña electoral absorbió el tiempo que yo había estado dedicando al desarrollo de bases. Las visitas a las tiendas para recolectar la información de contacto de cada trabajador comercial sirvieron como el fundamento de nuestro plan de participación, y nos dedicamos a visitar cada una de los cientos de tiendas en el local en un plazo de dos meses, cosa que ocupó mis dos días libres cada semana. Aunque teníamos líderes en la ciudad capaces de mantener la base a cierto nivel y mantener el programa nacional por la lucha de convenio en nuestra área, habíamos perdido a les que eran bastante fuertes para activamente construir una base o implementar una campaña pequeña sin mis intervenciones frecuentes. El nivel increíblemente alto de cambios de plantilla después de la huelga, junto con este pobre programa desarrollo de bases en la ciudad disminuyó gravemente nuestra fuerza y unidad durante la campaña electoral. Socavó la fuerza clave que, de haber ganado, habría permitido el desarrollo de un local izquierdista fuerte, y nos impidió intervenir en la campaña de convenio en su etapa final crítica para seguir impulsando su militancia.

Lecciones estratégicas

Aparte de los resultados específicos en relación con mi hipótesis, se presentan unas cuantas lecciones estratégicas del proyecto.

    • ¡El desarrollo de bases es muy importante para la izquierda! El éxito (parcial) de desarrollar la base reafirmó para mí la gran importancia para la izquierda de organizar masas. Al inicio del proyecto, si hubieras mencionado la idea de una huelga en el salón de descanso de cualquier tienda normal, se habrían reído de ti. Si insistieras, te habrías chocado con un muro de temor y confusión. Pero el proceso de mover a les trabajadores por una serie de acciones cada vez más arriesgadas y militantes abrió la posibilidad que tan solo unos meses antes parecía completamente cerrada. A nivel colectivo, creó un momento político en el que lo imposible de repente se hizo casi inevitable. Al nivel individual, expandió dramáticamente el sentido de les trabajadores de lo que éramos capaces. Fue especialmente impresionante ver cuánto más dispuestes estaban a la huelga les trabajadores si trabajaban en tiendas que participaron en nuestra campaña inicial. Casi nadie en esas tiendas habló de “que no se lo podían permitir” cuando les líderes trabajadores les decían que se unieran la huelga con nosotres. En las tiendas que se nos habían unido más recientemente, esta era una objeción común cuando empezamos a pedir explícitamente que salieran del trabajo si se declaraba la huelga. Lo más increíble es que creo que les trabajadores realmente creían en lo que decían al principio. Es posible que confundieran su miedo a no poder pagar sus facturas con su miedo de confrontar a sus jefes intimidadores o viceversa, pero realmente creían que no podían hacerlo. Les trabajadores que habían tomado acción antes no solo entendían el poder colectivo mejor, sino que su cálculo de las fuerzas y riesgos que limitaban sus vidas era dramáticamente diferente. La mayor parte de la gente anda por el mundo casi sin tener idea de lo que es capaz. Básicamente, no tenemos otra manera de avanzar su entendimiento que a través de organizar el desarrollo de bases, y debemos impulsarlo. Si lo hacemos, entonces en el momento político correcto, lo imposible puede hacerse casi inevitable, y esperamos que a una escala mucho mayor que en los comercios de una corporación multinacional.
    • Las filas son un lugar excelente para hacer trabajo de desarrollo de bases. Estoy seguro de que tuve un mayor impacto organizando entre las filas que el que hubiera tenido trabajando como organizador profesional en otro sitio. Ese trabajo de organizador profesional ya existía y alguien iba a hacer ese trabajo organizativo, si fuese yo o no en ese empleo, pero al unirme a las filas, hice trabajo que de otro modo no se habría hecho. También merece decirse que, a menudo, los trabajos de personal que brindan la oportunidad de hacer trabajo realmente significativo son así gracias a una lucha olvidada llevada a cabo por militantes de la base para influir en su sindicato. Mi posición en las filas también me dio un grado muy alto de libertad política. Gracias a esto pude adoptar posiciones políticas con mis compañeres y posiciones programáticas en nuestro trabajo sin limitaciones (directas). También significó que me podía esforzar en mover estrategia institucional, a menudo imposible como empleado de un sindicato.
    • La base es el fundamento de todo lo demás. La atención a la elección local socavó nuestro desarrollo de bases en nuestra ciudad. A su vez, esto habría socavado nuestra capacidad de transformar la operación comercial en el local aunque hubiéramos ganado la elección; decidir priorizar el desarrollo de bases para la elección local fue en esencia contraproducente. También nos impidió intervenir efectivamente en impulsar la militancia de la campaña de convenio en un momento decisivo. Aunque, dada nuestra capacidad limitada, nuestra situación de elegir entre desarrollo de bases y elecciones de sindicato nos ponían en una situación imposible, la lección general sigue siendo que abandonar la base es mala idea.
    • La organización de bases no es la mejor opción para todes les izquierdistas sindicales en todos los casos. Además de todos los otros peligros que ya exploramos, les organizadores por lo general deberían ingresar en las filas con otres camaradas o tener a camaradas en la institución del sindicato. Yo me uní a las filas solo, pero tenía un camarada en el personal de la institución que me conectó con el proyecto. Él hizo el trabajo de avanzar el proyecto nacional y el impacto nacional que tuvo organizar en nuestro local es casi completamente gracias a que él lo tradujo a una mayor escala. Tal vez pudiéramos lograr mucho de lo que hicimos con varies camaradas en la base en otras partes del local en vez de tener un aliado en el personal, pero me parece que en la mayoría de los contextos se necesitaría una u otra de estas cosas.

La política institucional en la organización de bases puede hacer que sea un primer proyecto difícil para una organizadora nueva o con poco desarrollo político. El método más tradicional de intercalar a personas (organizando a nueves trabajadores) puede ser una propuesta mejor. A no ser que el propósito de su proyecto sea simplemente apoyar la organización y militancia de la base, les radicales para quienes organizar sea nuevo y cuyo primer proyecto es entre la base, probablemente deben hacerlo junto a camaradas con más experiencia. Hay contradicciones intensas que son parte de la lucha de construir el poder para confrontar no solo al capital sino también a les líderes de sindicatos. Estas contradicciones producen preguntas concretas complicadas. ¿Será peor para tu proyecto alienarte de un líder de sindicato represivo, o capitular a sus demandas de no tener reuniones masivas? Puede que la respuesta nunca quede clara, o puede que cambie completamente en el curso de unos meses. Trabajar con preguntas como estas requiere una brújula política que se tarda tiempo en desarrollar. Articular campañas por tu cuenta también es un trabajo arduo. Normalmente les organizadores nueves no tienen que elegir tácticas, negociar con sus personas-objetivo y asumir responsabilidad del desarrollo de líderes; Se pueden concentrar simplemente en afinar sus destrezas de identificar liderazgo y de relaciones 1-a-1.

Intervenciones clave para la izquierda

    • Desarrollar nuestra capacidad de hacer evaluaciones políticas: No digo esto porque nos subvaloro, lo digo para resaltar un punto político: Soy un organizador sólido pero no tengo un talento extraordinario. A pesar del enfoque en la “destreza” de organizar en el sentido que muchas ONGs y “sindicatos organizadores” (SEIU, UNITE HERE, etc.) usan la palabra, no es el único determinante del impacto de una organizadora en el desarrollo de bases o construcción de movimiento. De hecho, yo diría que la “destreza” organizativa en este sentido ni siquiera es lo que más determina su impacto. La tierra fértil da más fruto: la capacidad de hacer las evaluaciones políticas correctas que se arraiguen en tierra fértil puede hacer que una organizadora sólida logre tener mayor impacto que sus destrezas de consulta 1-a-1 o de facilitación de reuniones. Carl mostró un nivel de agudez política muy alto al desarrollar la visión de este proyecto y reclutarme para ayudar a implementarlo. Su capacidad de hacer buenas evaluaciones políticas y mi crecimiento en esa área a lo largo del proyecto ciertamente aumentó mi efectividad.

El desarrollo entre la membresía de esta capacidad debería ser una de las funciones clave de una organización de izquierda. Al extender la evaluación más rigorosa de qué distintos proyectos y formas de organizar “mueven la aguja”, nos podemos entrenar para identificar mejores oportunidades que abran nuevas posibilidades y para distinguir entre estas y proyectos que nos tendrían repitiendo las mismas viejas prácticas con los mismos viejos resultados. Esto tiene que ver con desarrollar un análisis coyuntural: identificar dónde se presentan nuevas posibilidades está muy conectado con identificar dónde y cómo está cambiando el terreno. Pero percatarse de oportunidades concretas para proyectos que puedan avanzar la lucha en términos cualitativos ocurre a una escala más granular. Un nivel alto de estrategia puede ayudar a orientarnos en esta labor, pero esta es una capacidad aparte que las organizaciones de izquierda deberían reconocer.

    • Clarificar el programa de la izquierda para el movimiento sindical. Desarrollar una evaluación rigorosa de a dónde están moviendo la aguja les trabajadores ayudará a la izquierda a clarificar su programa para el movimiento sindical. Hay un número de tesis diferentes que circulan entre izquierdistas laboristas acerca de la contradicción principal en el movimiento sindical y la transformación central o intervención necesaria para superarla. Aunque la meta no es que todes les izquierdistas se unifiquen en torno a una vía para construir el movimiento sindical y excluyan las demás, la izquierda actual no puede concentrar sus fuerzas efectivamente en torno a una o varias estrategias para el movimiento sindical dada la falta de consolidación entre la mayoría de les izquierdistas laboristas.

Esta consolidación de visión y programa ocurrirá principalmente en las redes organizacionales y extra-organizacionales que les izquierdistas laboristas ya habitan. Los destellos de una nueva militancia sindical en los últimos años nos han dado algo de claridad y ya han avanzado este proceso difuso de desarrollar unidad. Las organizaciones de izquierdas pueden contribuir a este proceso por medio de evaluar rigorosa y sistemáticamente los focos dónde les trabajadores están avanzando la lucha y abriendo nuevas posibilidades desde la perspectiva de una estrategia explícitamente socialista.

    • Crear conexiones y construir proyectos en el movimiento sindical. Otras organizaciones de izquierda están en una posición mucho mejor que LeftRoots para ayudar a construir el movimiento sindical. Esta función particular tampoco encaja exactamente en el propósito de la organización como formación pre-cuadros o pre-instrumento. Sin embargo, mi experiencia sugiere que puede ser útil para LeftRoots y para otras formaciones izquierdistas explorar la posibilidad de conectar juiciosamente a organizadores profesionales y líderes de planta más antigues y experimentades, con jóvenes izquierdistas interesades en organizar desde la base. Podría ser un nuevo enfoque para organizaciones de izquierda en las que la organización profesional y el trabajo con la base se hayan considerado -de forma explícita o tácita- como dos opciones mutuamente opuestas. También podría ofrecer una vía de desarrollo para jóvenes izquierdistas que de otro modo se sentirían a la deriva entre la base, sin apoyo o que se propondrían una vía personal organizativa con grandes barreras y limitaciones políticas.

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